Strategie di benchmarking tra industrie: come adattare le best practice al proprio contesto operativo
Il benchmarking è una tecnica gestionale che consiste nel confrontare le proprie prestazioni, processi e pratiche con quelle di altre organizzazioni, al fine di imparare dai migliori e migliorarsi. In particolare, il benchmarking cross-industry (tra industrie differenti) può fornire ispirazione e idee innovative perché espone l’azienda a approcci nuovi, non convenzionali nel proprio settore. In quest’ottica, “best practice” non significa copiare pedissequamente ciò che fa un concorrente diretto, bensì identificare soluzioni eccellenti ovunque si trovino e adattarle al proprio contesto.
Cos’è il benchmarking e perché guardare ad altri settori?
Per definire il concetto, possiamo citare APQC (centro di ricerca sulla qualità): “Il benchmarking è un approccio con cui un’organizzazione misura i propri processi interni e guarda all’esterno per identificare, capire e adattare pratiche utilizzate dalle organizzazioni best-in-class”. In pratica, è uno strumento di gestione strategica che contestualizza le proprie performance rispetto a un riferimento. Se ci chiediamo “come faccio a sapere se la mia manutenzione è efficiente?”, la risposta è: confronto con parametri esterni o standard di eccellenza. Benchmarking può essere competitivo (verso concorrenti diretti) oppure funzionale/cross-industry (verso aziende anche di altri settori ma eccellenti in un determinato processo). Per innovare davvero bisogna spesso guardare fuori dai confini del proprio settore. Infatti, il benchmarking tra industrie diverse offre il potenziale di scoprire idee e pratiche “innovative” e adottabili da contesti completamente differenti
Metodologie attuali di benchmarking
Il processo di benchmarking, soprattutto tra industrie, può seguire diverse metodologie strutturate. In generale, possiamo delineare alcuni passi fondamentali:
- Identificazione dell’area di interesse: Prima di tutto, bisogna decidere cosa si vuole confrontare/migliorare. Può essere un processo (es. il processo di manutenzione, o il processo di cambio formato in linea di produzione), un indicatore di performance (es. il tempo di setup, il tasso di difetti, il lead time di fornitura ricambi) o una funzione aziendale (es. la formazione del personale, la gestione magazzino). È importante scegliere un’area strategica su cui un miglioramento avrebbe impatto significativo.
- Definizione dei KPI e raccolta dei propri dati: Per potersi confrontare, bisogna avere misurazioni affidabili in casa propria. Si stabiliscono quindi gli indicatori chiave da confrontare (ad esempio, se l’obiettivo è migliorare la rapidità di manutenzione impianti, si misureranno indicatori come MTTR, percentuale di interventi eseguiti entro X ore, etc.). Si raccolgono i dati interni attuali, che serviranno come baseline.
- Ricerca e selezione dei partner di benchmarking: Questa è la parte cruciale quando si parla di cross-industry. Si tratta di trovare aziende o enti che eccellono nell’area scelta, anche se operano in altri settori. Come trovare queste best practice? Fonti utili sono: pubblicazioni e casi di studio (molti magazine o conference pubblicano storie di successi aziendali), contatti tramite associazioni professionali, consulenti con esperienza multisettoriale, o database specializzati di benchmark (esistono organizzazioni che facilitano benchmarking anonimo tra aziende). Per esempio, se voglio migliorare la sicurezza nelle operazioni di manutenzione, potrei rivolgermi a settori notoriamente eccellenti in sicurezza come l’industria petrolchimica o aeronautica. Oppure, per ottimizzare i tempi di set-up macchina, potrei guardare all’industria automobilistica (che ha introdotto SMED e metodologie Lean). Spesso si scelgono 3-5 organizzazioni target da studiare.
- Raccolta delle informazioni esterne: A questo punto si procede a raccogliere dati e descrizioni sulle pratiche dei “partner”. Questo può avvenire tramite benchmarking visit (visite sul campo di un team presso l’azienda eccellente), interviste, questionari strutturati, o fonti pubbliche. Il processo richiede anche sensibilità: non tutte le aziende sono disposte a condividere apertamente dettagli, specie se competitor; per questo il cross-industry è facilitato, perché aziende non concorrenti sono più propense a parlare. Ad esempio, un ospedale potrebbe ospitare manager di una casa automobilistica per mostrare come gestisce certi processi, senza timore di perdere vantaggio competitivo, e viceversa. In alternativa, ci si può basare su case study pubblici: ad esempio leggere come la tale azienda ha ridotto i tempi di attrezzaggio e cercare di estrapolare le pratiche chiave.
- Analisi del gap e identificazione delle best practice: Con i dati raccolti, si confrontano le performance. Si identificano i gap quantitativi (es: “noi cambiamo formato in 60 minuti, l’azienda X in 15 minuti”) e si studia come l’azienda migliore ottiene quel risultato. Questo implica analizzare i processi: spesso si costruiscono mappature comparative del processo nostro vs quello best-in-class, per evidenziare differenze. Ad esempio, potremmo scoprire che l’azienda X usa una squadra dedicata in parallelo per il cambio formato, mentre noi lo facciamo in sequenza con un team ridotto – ecco una best practice. Oppure l’azienda X ha semplificato la progettazione dell’attrezzatura per agganciarla con un click, mentre la nostra richiede bulloni – altra differenza.
- Adattamento e implementazione: “Adattare” è la parola chiave. Una best practice non può essere trapiantata tal quale senza considerare il contesto operativo, culturale e tecnico dell’azienda ricevente. Bisogna quindi progettare come implementarla. Ad esempio, prendendo ispirazione da un’altra industria, si svilupperà una procedura o soluzione personalizzata per la propria realtà. Un caso classico: la metafora del pit-stop. È noto l’esempio di Southwest Airlines che ha studiato i pit stop NASCAR per velocizzare le operazioni di rifornimento e ripartenza dei propri aerei. Ovviamente, Southwest non ha potuto copiare esattamente il pit-stop di un’auto da corsa, ma ha adattato i principi (lavoro in parallelo di un team affiatato, ognuno con un compito specifico e coreografato, strumenti pronti all’uso) al contesto aeroportuale. Il risultato è stato un drastico abbassamento dei tempi di turnaround degli aerei, conferendo a Southwest un vantaggio operativo. Allo stesso modo, quando si adotta una best practice altrui, bisogna personalizzarla. Questo può voler dire investire in formazione (il personale va formato sul nuovo modo di operare), magari cambiare un po’ l’organigramma o le responsabilità, adeguare strumenti e attrezzature. È utile iniziare con progetti pilota: provare la nuova pratica su piccola scala, vedere i risultati, fare correzioni, e poi estendere progressivamente.
- Misurazione dei risultati e standardizzazione: Dopo l’implementazione, si misurano nuovamente i KPI per vedere se c’è stato il miglioramento atteso. Se i risultati sono positivi, la nuova pratica diventa il nuovo standard interno. Ma il benchmarking è un processo continuo: raggiunto un traguardo, si può guardare ad un altro aspetto da migliorare o ad un nuovo riferimento esterno, in un ciclo di miglioramento continuo.
Le metodologie attuali sfruttano anche strumenti digitali: alcuni utilizzano piattaforme dove aziende di diversi settori inseriscono in forma anonima i propri indicatori e possono visualizzare il proprio posizionamento percentile rispetto ad altri (ad esempio piattaforme di benchmarking online gestite da società di consulenza). Inoltre, la tendenza è combinare benchmarking interno ed esterno: prima guardo se all’interno del mio gruppo qualcuno già eccelle (benchmarking interno tra stabilimenti, per uniformare best practice interne), poi guardo all’esterno per idee fresche
Conclusioni
Il benchmarking tra industrie è dunque una strategia potente per innovare. Invece di limitarsi a inseguire i concorrenti diretti, si guarda oltre, aprendosi all’apprendimento da settori differenti. Le idee provenienti da contesti diversi possono portare cambiamenti radicali e miglioramenti straordinari di performance, se opportunamente implementate. Per un manager, ciò significa coltivare curiosità e rete: partecipare a conferenze multisettoriali, leggere case study di altri ambiti, stimolare il proprio team a cercare ispirazione fuori dagli schemi tradizionali.
Va ribadito che il fattore critico di successo è l’adattamento intelligente: il “contesto operativo” è il filtro attraverso cui far passare ogni best practice esterna. Non esiste una soluzione one-size-fits-all; esiste però la possibilità di accelerare il proprio miglioramento attingendo al patrimonio collettivo di innovazione di tutte le industrie. In un certo senso, il benchmarking intersettoriale è un modo per “stare al passo con il cambiamento” in un mondo in cui le frontiere tra i settori sono sempre più labili: pensiamo alla convergenza tra IT e automotive (auto elettriche e connesse), tra retail e tecnologia (e-commerce), tra medicina e informatica, ecc. Un’azienda che impara costantemente dagli altri sarà più agile e preparata ad affrontare nuove sfide.
A cura di: Brisotto Marco
Consulente aziendale Induvation GmbH
